In een eerdere column in dit magazine heb ik al eens aandacht besteed aan het feit dat ook werknemers ‘onderhoud’ nodig hebben om goed te blijven presteren. Goed presterende werknemers dragen immers in niet geringe mate bij aan het succes van je bedrijf.
Dat ‘onderhoud’ meer is dan een jaarlijks beoordelingsgesprek is wel duidelijk, maar om het personeelsbestand vitaal te krijgen, en te houden, vraagt om veel meer dan alleen maar ‘onderhoud’.
Vitaliteit stimuleren vraagt vooral om leiderschap, omdat het arbeidsrecht weinig aanknopingspunten biedt om werknemers te verplichten vitaal te zijn. Je zou nog wel kunnen denken aan de situatie waarin je je werknemer verplicht om (tijdens werktijd) een uurtje te sporten, maar dat levert nog geen vitaliteit op. Vitaliteit is immers niet beperkt tot enkel een fysieke toestand, hoewel de eerste stap om vitaler te worden wel vaak begint met een fysieke verbetering.
Vitaliteit, ofwel levenskracht, is immers ook, en wellicht zelfs voornamelijk, een mentale kwestie.
Ieder mens, en dus ook iedere werknemer is uniek.
Wil je als werkgever dus werken aan een vitaler personeelsbestand dan vraagt dat dus om leiderschap en maatwerk.
Dat leiderschap is natuurlijk heel belangrijk. Een vitale leider is immers energiek en krachtig. Goed voorbeeld, doet goed volgen, dus een deel van de werknemers zal zich aan die vitale leider optrekken en ervaren dat ze daar positief op worden beoordeeld. Een ander deel, en laten we hopen, de minderheid, vraagt echter om een andere aanpak, waardoor bij die werknemers het verlangen gaat ontstaan om vitaler te worden. Dat verlangen moet uit de werknemer zelf komen en dat kan niet worden opgelegd. Je kunt iemand wel met veel moeite leren een boot te bouwen, maar als je hem laat verlangen naar de zee, dan zal het bouwen van de boot een stuk gemakkelijker gaan.
Maar hoe creëer je nou verlangen, hoor ik je denken.
Ik denk dat voorop staat dat jij als leider dat verlangen zelf niet alleen moet voelen, maar ook moet uitstralen en vertellen. Dat vertellen beperkt zich natuurlijk niet tot een paar mooie woorden tijdens de nieuwjaar speech. Dat vertellen dient dagelijks te gebeuren, dag in, dag uit!
Als je vervolgens merkt dat je verhaal niet aanslaat bij sommige werknemers en ze niet gaan verlangen naar de zee, dan is het van belang er achter te komen waarom dat zo is. Wellicht is het wel zo omdat, om maar in de zelfde beeldspraak te blijven, ze simpelweg niet kunnen zwemmen en de zeewaardigheid van de boot niet zo vertrouwen. Je hoeft niet heel creatief te zijn om te bedenken dat het behalen van een zwemdiploma die werknemer dan verder helpt. Het kan natuurlijk ook zijn dat je werknemer verlangt naar de bergen, waardoor het bouwen van een boot nooit zijn eerste prioriteit zal zijn.
(Te) Vaak zie ik echter dat werkgevers zich beperken tot de beoordeling hoe de boot is gebouwd en dat is jammer. De werkgever oordeelt dan immers vaak dat er sprake is van disfunctioneren en de werknemer begrijpt niet hoe het beter had gekund. Het minst erge wat er dan kan gebeuren is dat de werknemer wordt ontslagen. Okay, dat is niet leuk en het kost veel geld, maar veel erger is het als die werknemer blijft zitten waar die zit, en met de dag minder vitaal wordt, met alle gevolgen van dien. Dan geldt jammer genoeg dat slecht voorbeeld, slecht doet volgen.
Ik heb als arbeidsrechtadvocaat ervaren dat het investeren in de mens achter de werknemer een hoog rendement geeft. Het creëren van verlangens draagt net zoveel bij aan de vitaliteit, als het afscheid nemen van werknemers met heel andere verlangens dan voor jouw bedrijf zijn vereist.
Je investering in de mens betaalt zich, ook bij een ontslag, dubbel en dwars terug.
mr. Dick J. Bosboom
Arbeidsrechtadvocaat
06 51 322 757
bosboom@ebhlegal.nl
www.ebhlegal.nl
